Als ik je boeken de revue laat passeren, zie ik daarin een duidelijke missie: leiderschap stimuleren dat erin slaagt alle medewerkers te betrekken bij het zoeken naar innovaties. Klopt dat?
Ja, dat klopt. Ik vind het erg belangrijk te wijzen op de win-winsituatie. Als je medewerkers de ruimte geeft om met ideeën te komen en ondernemend te zijn, is dat in eerste instantie goed voor de medewerkers, maar je krijgt daardoor als organisatie ook de innovatiekracht om te kunnen concurreren of als overheidsorganisatie om maatschappelijke problemen op te lossen. Dus daar wijs ik ondernemers en managers in mijn boeken en presentaties altijd op. Maar mijn ‘verborgen agenda’ is dat ik mij ervoor wil inzetten om een cultuur tot stand te brengen waarin mensen kunnen floreren.
In hoeverre is die boodschap intussen geland?
Ik denk dat dat behoorlijk zichtbaar is. Door de schaarste aan personeel zijn medewerkers sterker gepositioneerd. Daarnaast zie je bij veel twintigers een verschuiving in perspectief: zij zoeken organisaties die in hén investeren. De vraag van de jonge medewerker is niet langer alleen: wat kan ik bijdragen?, maar ook: hoe helpt de organisatie mij om te kunnen groeien?
Dus er zijn krachten aan het werk waardoor managers niet langer alleen de klant op nummer één kunnen zetten. Ze moeten ook intens aandacht besteden aan het binden, boeien en behouden van medewerkers. Een belangrijke weg daartoe is dat je het personeel vraagt mee te denken en met ideeën te komen. En ook laten zien dat de beste van die voorstellen worden benut. Zo ontstaat er een cultuur waarin kennis en creativiteit kunnen stromen en medewerkers het gevoel hebben dat ze ertoe doen.
Maar als ik naar de verschillende bijdragen aan jullie boek Leidinggeven aan Innovatie kijk, is er op dat gebied nog wel een hoop werk te verzetten.
Dat denk ik ook. Kijk bijvoorbeeld naar het thuiswerken, hoe moeilijk sommige managers het hadden met werken op afstand. Je ziet je medewerkers niet meer, je kunt niet meer even naar ze toe, dus je moet maar geloven dat ze hun werk doen. Dat was even wennen, zeker voor de managers die een top-downstijl van leidinggeven gewend waren. Maar je ziet dat de verandering op gang komt.
Ik heb kort geleden gewerkt voor een grote rijksdienst waar ze een ideeënsysteem hebben dat floreert, omdat er structureel wordt geluisterd naar wat medewerkers inbrengen. Daar bespeurde ik al dat nieuwe denken. Innovatiegericht leiderschap vraagt erom dat je niet alles zelf wilt sturen, maar dat je de ruimte schept waarin nieuwsgierigheid, denkkracht en initiatief van medewerkers kunnen groeien. Het gaat om een cultuur waarin ideeën niet incidenteel opbloeien, maar waarin innovatie een vast onderdeel van het dagelijkse werk wordt.
In hoeverre werkt de managementindustrie de ontwikkeling van zo’n cultuur tegen? In jullie boek worden onmiskenbaar kritische noten gekraakt over traditionelemanagementmodellen – dat vereng ik gemakshalve tot de managementopleidingen, die daar dankbaar gebruik van maken – en de managementliteratuur.
Of je dat zo algemeen kunt formuleren, weet ik niet. Wat ik wel zie, is dat denkers als Gary Hamel, Clayton Christensen en Ram Charan in hun publicaties steeds hebben benadrukt dat innoveren niet uitsluitend een taak van het management is, maar van iedereen in de organisatie. Gary Hamel spreekt in dat verband zelfs over het democratiseren van innovatie.
Dat gedachtegoed heeft in de afgelopen decennia breed ingang gevonden. Steeds meer leiders beseffen dat de beste vernieuwingsideeën vaak ontstaan op de werkvloer, dicht bij de praktijk. In de hedendaagse leiderschapsliteratuur zie je dan ook een duidelijke verschuiving: de oproep om medewerkers actief te betrekken, hun ideeën te benutten en ruimte te geven aan experiment en initiatief. Zo groeit innovatie uit tot iets wat door de hele organisatie heen gedragen wordt.
Hoe ziet innovatief leiderschap eruit?
Ik heb daar intussen natuurlijk heel wat over geschreven, maar als ik het kort samenvat komt het hierop neer dat innovatiegericht leiderschap geen volgers maar leiders creëert. Dat jij als leidinggevende aan mij kunt uitleggen wat innovatie is. Dat jouw verhaal over waarom en hoe we moeten innoveren zo duidelijk en motiverend is dat ik er energie van krijg en dat ik het kan doorvertalen naar mijn eigen functie en weet wat van mij verwacht wordt.
Het gaat dus niet over hiërarchisch leiderschap, maar over mensen leiderschap geven over hun eigen innovatiekwaliteiten. Het gaat erom die argumenten te noemen die medewerkers over de streep trekken en laten meedoen met innoveren in hun eigen context. En dat geldt voor iedere medewerker, tot de receptioniste aan toe. Ook zij moet zich een innovator voelen. Daarom is voor mij innovatiegericht leiderschap ook verleiderschap.
Ik neem aan dat ‘innovatie’ niet voor iedere organisatie hetzelfde is.
Zeker. Innovatief zijn is bijvoorbeeld in een kerncentrale anders dan bij een adviesbureau, om maar twee voorbeelden te noemen. In de kerncentrale richt je innovativiteit veel meer op hoe je storingen en fouten kunt voorkomen. In een adviesbureau ligt de focus vooral op het kunnen ontwikkelen van nieuwe oplossingen voor complexe problemen van klanten. Innovatie is dus altijd maatwerk.
Diverse auteurs accentueren het belang van de organisatiecontext. Seth Maenen schrijft bijvoorbeeld dat leiders in een innoverende organisatie als essentiële taak hebben een organisatiecontext te creëren die een optimale balans tussen exploratie en exploitatie mogelijk maakt.
Hij noemt dat ‘het constructieve spanningsveld’. De taak van de leider is niet tussen die twee kiezen, maar een organisatorische context creëren waarin plaats is voor beide logica’s. Je moet een balans vinden tussen sturing en autonomie. Dat wil zeggen: ruimte, middelen en tijd bieden voor creatieve zoekprocessen, maar er ook voor zorgen dat een deel van de organisatie gericht is op betrouwbare, efficiënte werkwijzen.
Leiders moeten daartoe een vorm van subtiele controle houden. Enerzijds moeten zij ambiguïteit toelaten voor creativiteit, anderzijds controle houden om de resultaten te laten stroken met de bedrijfsstrategie. Seth heeft het over een innovatievriendelijke structuur die gekenmerkt wordt door stroomsgewijs in plaats van functioneel ingedeelde teams. Dus dat een idee niet langs verschillende afdelingen moet. Een volledig proces wordt van a tot z toevertrouwd aan een zelforganiserend crossfunctioneel team.
Hij heeft het ook heel vaak over de democratisering van creativiteit, dus dat innovatie niet gezien wordt als de verantwoordelijkheid van een specifieke afdeling of rol maar als een collectieve eigenschap die toegankelijk wordt gemaakt voor alle medewerkers op alle niveaus in de organisatie.
Een ander aspect van innovatie is de onvoorspelbaarheid ervan. Hard sturen is weinig succesvol, schrijft Peter Oeij. Door de rol en invloed van vele stakeholders zijn innovatieprocessen complex. Als je dit als een gegeven beschouwt, wat geef je de mensen die een lezing van jou bijwonen en met je inzichten aan de slag willen dan mee?
Die vraag wordt vaak gesteld: waar beginnen we nou? Ik kom wel in organisaties waar het topmanagement er volledig van overtuigd is dat ze moeten innoveren. Ze hebben namelijk het brede veld van stakeholders en maatschappelijke verantwoordelijkheden; ze moeten innoveren. Dat vertellen ze ook telkens aan hun medewerkers: mensen, we moeten innoveren. Voel je eigenaar daarvan. Maar je ziet dan dat lager in de hiërarchie de medewerkers wel willen innoveren maar aanlopen tegen allerlei belemmeringen, zoals tijdsdruk. Of ze worden nog steeds afgerekend op kwantiteit, op productiedoelen. Dus daar verlies je elan en enthousiasme.
Maar mensen houden ervan progressie te zien, raken bemoedigd als ze zien dat hun inspanningen ook tot iets leiden. Daarom pleit ik er altijd voor klein te beginnen en te laten zien dat het laaghangende fruit ook werkelijk geplukt is en dat het heeft gewerkt. Voor ons boek hebben we onder anderen Bas van der Veldt, de CEO van AFAS Software, geïnterviewd over zijn innovatiestrategie en hij zei: ‘Elke dag een klein beetje beter. En aan het eind van het jaar laat ik zien dat al die kleine beetjes samen hebben geleid tot een grote sprong.’
Dus hoe kun je beginnen? Maak bijvoorbeeld eens aan het eind van elke teamvergadering een kwartiertje tijd voor een rondje: hebben jullie nog iets gehoord of gelezen wat kansen zou kunnen bieden voor ons team? En vraag een aantal teamleden om een kansrijk idee uit te werken en na een maand erover te presenteren aan het team. Dan krijg je een driedubbele oogst: een mooi gepolijst idee, teamleden die enthousiast worden voor innovatie én je hebt even een stap teruggedaan en gereflecteerd op hoe we het al jaren doen. Kan dat slimmer, beter of effectiever? Terug naar jouw vraag: innovatie is inderdaad onvoorspelbaar, maar als je het heel klein maakt, heb je wat te vieren, krijgen mensen vertrouwen en komen met ideeën en initiatieven. De beste daarvan schaal je dan op tot concrete innovaties.
Kortom: vergeet de zeepkist en begin gewoon.
Klopt. Begin gewoon, want we hebben successen nodig om te kunnen vieren. Dan krijg je op den duur al je mensen mee en ontwikkel je een permanente innovatiekracht.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.