Geboren uit buikpijn. Dat lijkt misschien een merkwaardige introductie, maar in zekere zin is dat wel hoe het nieuwste boek van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek is ontstaan. Ze kregen buikpijn van wat er in de loop der jaren in – vooral publieke – organisaties is gebeurd en wat die soms veroorzaken. Organisaties zijn schraal en eenzijdig geworden doordat ze steeds meer, beter en sneller moesten presteren. Dat leidde niet alleen tot verschraling; de focus op organiseren bracht ook maatschappelijke effecten met zich mee. Organisaties bleken onbedoelde bedoelingen te hebben, discriminatie en uitsluiting te produceren, ondoorzichtige oerwouden te zijn geworden waarin veel mensen de weg kwijtraakten. Dat wilden ze begrijpen: wat is er gebeurd, welke opvattingen over organiseren hebben hiertoe geleid?
Leike van Oss:
‘De uitgangspunten op basis waarvan we onze organisaties bouwen, helpen ons niet meer bij de vraagstukken die vandaag de dag aan de orde zijn. Wij beschrijven in ons boek vijf fundamenten van organiseren, die uit het lood zijn geraakt. Ieder fundament bestaat uit een dynamisch evenwicht van twee belangrijke aspecten: een stabiliserend en een dynamiserend aspect. Wij denken dat dat evenwicht diep verstoord is in de afgelopen decennia, dat met name het stabiliserend aspect in organisaties dominant is geworden en dat het dynamiserende geïsoleerd en geërodeerd is geraakt. We zijn organisaties steeds meer als maakbare dingen gaan beschouwen. Daardoor raken organisaties eenzijdig, schraal en inert.’
Wie de boeken van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek kent, weet dat dit inzicht ook in eerdere boeken terugkomt. Al in Onveranderbaarheid van organisaties (2009) stellen zij het geloof van managers en adviseurs in maakbaarheid aan de kaak. ‘Als je naar al onze boeken kijkt, zie je daarin de ontwikkeling van ons denken,’ legt Van Oss uit. ‘We vroegen ons steeds vaker af: kijken wij eigenlijk wel op de juiste manier naar organisaties en gaat het met die organisaties wel goed? We zagen vraagstukken steeds complexer worden, onmacht toenemen. En begrijp me goed: organisaties zíjn niet onveranderlijk, maar omdat ze – behalve ontworpen – ook levende systemen zijn, kun je ze inderdaad niet zomaar naar je hand zetten. Dus je ziet in die boeken een doorgaand denken, waarin onmacht steeds nadrukkelijker naar voren komt.’
Context
‘Daarnaast zien we dat het functioneren van de context steeds belangrijker wordt voor het functioneren van organisaties,’ vult Van ’t Hek aan. ‘Veel maatschappelijke uitdagingen laten zich niet meer lokaliseren binnen één organisatie, maar spelen tussen organisaties. Die krijgen daar maar geen vinger achter en slagen er dus niet in zo’n vraagstuk echt goed vast te pakken. Dat ingewikkelder worden van al die vraagstukken, die grote maatschappelijke complexiteit: die zijn we steeds scherper gaan zien. Wat betekent dat voor het functioneren van één enkele organisatie, en overstijgen onze organiseerproblemen niet voor een deel de grenzen van die enkele organisatie? In die zin zijn maatschappelijke vragen ook organiseervragen geworden. Dat heeft ertoe geleid dat Wederopbouw ook een boek geworden is over de maatschappij waarin wij leven, omdat je anders vakmatig niks kunt zeggen over waardoor organisaties zo gebroken raken.’
De ontwikkeling van het thema onmacht leidde in 2020 tot een boek, Onmacht. Daarin verkennen Van Oss en Van ’t Hek vooral de vraag wat dat grote systeem nou zo onmachtig maakt en wat organisaties niet opgelost kregen. ‘Maar we waren nog niet bij de vraag: wat heb je vervolgens te doen? Wat ligt er nou fundamenteel onder die onmacht, en wat vraagt dat? Daar zijn we in Wederopbouw in gedoken.’
Versnelling
Organisaties hebben, zoals gezegd, onbedoelde bedoelingen, produceren discriminatie, uitsluiting en zijn vaak ondoorzichtige oerwouden geworden waarin veel mensen de weg kwijtraken. In Onmacht wijzen Van Oss en Van ’t Hek met name naar het neoliberalisme en ‘het doorgeschoten vulgair postmodernisme’ als oorzaken; in Wederopbouw ligt de nadruk op versnelling. Is de nadruk die in organisaties op het stabiliserend aspect wordt gelegd, niet vooral een beschermingsmechanisme? Mike Hoogveld wijst er in zijn boek Denk niet aan een krokodil op dat we in slechts tweehonderd jaar immens veel fundamentele veranderingen hebben gezien in de omstandigheden van onze leefomgeving, maar dat ons brein die snelheid bij lange na niet kan bijbenen. ‘Dat enorme verschil in tempo maakt dat het piept en kraakt in ons aanpassingsvermogen.’ (Hoogveld, 2025) Geldt dat niet ook voor organisaties?
Daar is Van ’t Hek het roerend mee eens. ‘Een van onze inspiratiebronnen voor dit boek was het werk van (de socioloog) Hartmut Rosa. Die beschrijft heel mooi hoe het leven op verschillende abstractieniveaus almaar sneller gaat en we eigenlijk in een doorgaande versnelling terecht zijn gekomen. We kunnen daar niet meer uit stappen, omdat die versnelling zelf als het ware het evenwicht is. Dat leidt tot vervreemding; mensen kunnen de wereld waarin ze leven niet meer volgen. Dan is het niet gek dat je gaat zoeken naar oplossingen die je nog wel snapt of die overzichtelijk zijn. Dus daar ontstaat ruimte voor populisme en gemakkelijke verhalen. In zekere zin zou je ook zo kunnen kijken naar de Haagse debatten van nu: eenvoudige oplossingen voor veel ingewikkeldere vraagstukken.’
Zoekend naar de oorzaak van de verstoring tussen het dynamische en het stabiliserende aspect kwamen ze uit op de noodzaak om het lerend vermogen van organisaties te versterken. Wat nodig is, zijn adaptievere organisaties, die complexiteit en onzekerheid aankunnen en die tijd als vriend zien, niet als iets dat je onder controle moet krijgen. Organisaties waar morele afwegingen weer een plaats krijgen. Dat kan volgens hen alleen als we niet langer het individu op één zetten, maar weer meer gemeenschap bouwen.
De vraag hoe dat moet of zou kunnen, beantwoorden de auteurs op hun eigen manier. ‘Eerlijk gezegd hoopten wij deze vraag een beetje voor te zijn door de laatste hoofdstukken van ons boek’, legt Van ’t Hek uit. ‘We doen daarin juist een poging om perspectieven te bieden voor een juiste omgang met de vraagstukken van deze tijd. Wij denken dat wij de lezer met die perspectieven helpen naar zijn eigen toekomst te kijken. Wij geloven niet dat je aan het eind van een boek over zo’n complex vraagstuk lijstjes moet maken met: als je zo doet, komt alles goed. We zouden in de paradox van het instrumentalisme schieten als we dat wel zouden doen.’
Moraliteit
Wederopbouw beschrijft een zoektocht naar perspectieven die helpend zijn in deze tijd. Dat perspectief wordt gevonden in de vijf fundamenten die juist in deze tijd van belang zijn: het vermogen om het stabiliserende en vitaliserende met elkaar in samenhang te organiseren, het vermogen om met complexiteit om te gaan, aandacht voor de verschillende dimensies van tijd, weer ruimte maken voor moraal en gemeenschapskracht ontwikkelen. Is moraliteit daarvan niet een van de belangrijkste? Complexiteit hanteren betekent immers regelmatig geconfronteerd worden met de vraag wat in deze situatie ‘goed werk’ is. ‘Ze zijn allemaal even belangrijk,’ antwoordt Van Oss, ‘maar als je het adaptieve vermogen van je organisatie geen ruimte hebt gegeven, zit er in de werkprocessen geen ruimte om morele afwegingen te maken. Dan wordt “goed werk” uitsluitend bepaald door de reglementen. Die fundamenten zijn dus allemaal even belangrijk.’ Van ’t Hek verwijst als voorbeeld naar de Toeslagenaffaire. ‘Daarin zag je dat mensen soms met buikpijn regels hebben uitgevoerd waar ze zelf moreel bezwaar tegen hadden, maar daar niks mee konden. Als je goed kijkt, stikt het van dit soort kwesties.’
In het laatste hoofdstuk nodigen Van Oss en Van ’t Hek collega-organisatieprofessionals uit tot zelfreflectie. De titel van dat hoofdstuk klinkt nog vrij neutraal – Opgave voor organisatieprofessionals – maar de inhoud is behoorlijk ontnuchterend. Een citaat: ‘Wij denken dat veel van de onmacht in deze tijd te maken heeft met gebrek aan inzicht in de complexiteit van de (systeem)veranderingen waarin we ons bevinden, gecombineerd met modieuze, simpele oplossingen en een te groot – en dikwijls naïef – veranderoptimisme. Een optimisme dat onmachtvergrotend kan werken. De focus ligt wat ons betreft te vaak op de positieve en ambitieuze wens om organisaties op een andere leest te schoeien, zonder goed te weten hoe je vanuit een oude leest een nieuwe bouwt.’ Dat gaat toch van ‘Auw!’. Dat klopt, geeft Van Oss toe. ‘Maar we sparen ook onszelf niet. We roepen onszelf en onze collega’s op tot actie. Dat vraagt een stevige stellingname. Wederopbouw is een boek dat waarschuwt tegen te grote instrumentalisering en verschraling, en dat probeert te beschrijven welke fundamenten in deze tijd juist aandacht nodig hebben. Dat betekent onder meer dat we kritisch naar het vak en naar onszelf moeten kijken.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.